La questione dell’efficientamento aziendale diventa sempre più stringente in un’epoca in cui si parla troppo spesso di difficoltà dell’impresa italiana, di solito di piccole o al massimo medie dimensioni, nel competere contro i giganti internazionali dell’industria.
Ci potremmo salvare delocalizzando la produzione in luoghi dove la manodopera costa meno? Oppure semplicemente puntando sul genio creativo italico, tanto invidiato e copiato in tutto il globo?
Investire altrove o ricercare continuamente l’innovazione di prodotto è davvero molto costoso e non sempre le PMI italiane riescono a sostenere finanziariamente questi passaggi, che possono essere comunque fondamentali per la sopravvivenza e lo sviluppo competitivo delle nostre aziende.
Una delle strade praticabili, teoricamente a costo zero, per guadagnare competitività può essere l’adozione di tecniche di Lean Manufacturing, che perseguono lo scopo di rendere più leggera e snella l’azienda, eliminando gli sprechi e le perdite di tempo.
Si stima che soltanto il 5% delle imprese italiane attui una qualche politica di riduzione dei costi che non sia un taglio drastico al personale e una riduzione della capacità produttiva.
Le tecniche di efficientamento sono molteplici e rientrano nella categoria del pensiero snello: la Lean Manufacturing o Lean Management. Tutte perseguono politiche di cost management volte alla riduzione dei costi (senza ridurre la produzione) e all’aumento di produttività delle risorse umane e tecnologiche.
Uno degli assi portanti della Lean Manufacturing è modificare il livello di riferimento industriale, passando da un sistema produttivo tradizionale (fordista) caratterizzato dai seguenti elementi:
- Organizzazione per reparti con flussi di produzione incrociati, tempi di attraversamento lunghi e per linee monoprodotto, ad alti volumi, ad alto investimento iniziale, ma bassi costi operativi, ottimo bilanciamento/saturazione, ma rigidità e scarsa flessibilità.
- Il lead time (tempo tra lancio dell’ordine di produzione e attraversamento a magazzino del prodotto finito) presenta rallentamenti dovuti ad attraversamenti, soste in polmoni intermedi, attese e code di lotti in lavorazione.
- A ciò si aggiunga la specializzazione della manodopera, peccando in flessibilità rispetto al ciclo produttivo globale ad un sistema più flessibile ed innovativo e ancora attuale, nonostante sia stato fondato già da qualche tempo all’interno degli stabilimenti Toyota.
Henry Ford – fondatore dell’omonima casa automobilistica
La revisione organizzativa che il pensiero snello propone passa attraverso alcuni elementi fondanti per dare maggiore risalto e ruolo al capitale umano.
- Eseguire training per tutti gli operatori e creare figure polifunzionali e polivalenti
- Fondare una cultura di team autonomi indirizzata al processo
- Modificare radicalmente la comunicazione nei reparti e con il management
- Incrementare la partecipazione e la passione per il lavoro
- Modificare la struttura organizzativa per liberare risorse di valore
- Migliorare la produttività e il servizio
- Generare una struttura flessibile allineata con gli obiettivi di business
- Definire ruoli e responsabilità allineate con gli obiettivi di business
- Fornire dimostrazione visiva dei risultati raggiunti
- Consentire identificazione visiva immediata delle situazioni anomale
- Generare risultati credibili e soprattutto mantenibili
- Migliorare il morale dei dipendenti
- Focalizzare l’impegno delle risorse sulle attività a “Valore Aggiunto”
Sakichi Toyoda – Fondatore della casa automobilistica Toyota, era già imprenditore attivo nel settore tessile e le sue idee innovatrici nell’automotive rispetto alla versatilità di produzione sembra siano nate osservando il funzionamento dei telai per tessere
Altro asse fondamentale è quello della revisione del processo per ottenere migliori risultati qualitativi, migliorare i tempi di consegna e ridurre i costi di produzione, ecco alcuni suggerimenti per ottenere una revisione migliorativa del flusso di lavoro:
- Bilanciare la capacità produttiva grazie a cicli simili da evadere
- Snellire e tendere il flusso di produzione al ritmo imposto dal cliente (Pull)
- Comprimere il lead time riducendo i ritardi e le attese
- Qualificare le risorse sul prodotto e non sulla singola lavorazione, dovendo operare in una cella che copre l’intero ciclo
- Responsabilizzare le risorse sul risultato globale della cella, favorendo l’autonomia del team
- Ridurre scarti e rilavorazioni, grazie ad un più facile presidio di risorse più qualificate che eseguono controlli NON ridondanti
- Aumentare la flessibilità grazie a tempi di set-up ridotti in quanto relativi a prodotti dello stesso gruppo tecnologico o comunque simili
I fattori critici di successo della Lean Manufacturing che prendono le mosse dal Sistema di Qualità Totale Toyota sono: agilità, focalizzazione, riduzione dei costi, varietà del prodotto, più che la saturazione delle linee; lo stile Toyota fa al caso dell’azienda contemporanea, essendo fondato su massima flessibilità e sulla regolarità operativa di funzionamento.
E’ interessante, a proposito di pensiero snello, fare un parallelo tra impresa e letteratura: la leggerezza dell’azienda può essere interpretata anche leggendo Calvino.
Esattezza, leggerezza, rapidità, molteplicità, visibilità e consistenza». Le sei parole totem da portare con sé nel nuovo secolo evocate da Italo Calvino nelle famose «Lezioni americane» pubblicate postume nel 1988 sono probabilmente il miglior vademecum per l’imprenditore che vuole navigare nell’oceano ancora poco conosciuto della quarta rivoluzione industriale.
Italo Calvino – scrittore, ha parlato di “Leggerezza” all’interno dell’opera postuma “Lezioni Americane”
Calvino compose questo elenco dando il primo posto ad una caratteristica che spesso dà adito a fraintendimenti: la leggerezza, ovvero la condizione in cui si è sottratto il peso inutile delle cose.
La tematica è forte e si potrebbe individuare l’esempio per eccellenza in Michelangelo: l’artista non faceva altro che togliere peso (marmo) alle sculture per donarne quella leggerezza artistica per la quale è noto in tutto il mondo. Solo togliendo e cesellando con stile “scopriva” il capolavoro.
Allo stesso modo le PMI italiane di successo possono alleggerirsi di pesi inutili e riscoprire il Valore Aggiunto delle proprie produzioni, focalizzandosi sulla massima soddisfazione del Cliente.
L’approccio delle nuove norme ISO, con particolare riferimento alla 9001 versione 2015, potrebbe dare uno slancio all’applicazione anche nelle PMI italiane delle tecniche di Lean Manufacturing: tutto sommato la stessa norma va verso un maggior grado di “leggerezza” formale e documentale, con lo scopo, a nostro avviso, più o meno celato, di lasciare all’azienda l’applicazione di metodologie di lavoro e tecniche organizzative che permettano una “qualità” reale, non basata sulla compilazione di sterili moduli imposti da chissà quale consulente o responsabile della qualità, ma su un modello organizzativo più efficiente ed efficace.
Il pensiero snello è alla base della norma e per questo le aziende che adottano modelli di gestione basati su questa non potranno che beneficiare della necessità di approcciare con la stessa snellezza e leggerezza alla gestione dei processi aziendali.
Questo paragrafo parte da una riflessione svolta sulle opportunità che le nuove versioni 2015 degli standard ISO più applicati (9001 in primis) possano fornire alle aziende in termini di innovazione organizzativa.
La possibilità di ripensare la norma non come un sistema sovrapposto a quello già esistente in azienda, che crea solo maggiori appesantimenti e una convinzione del tutto fallace presso le piccole e medie imprese certificate, ovvero che fare “qualità” significhi compilare una montagna di carta di cui davvero pochi hanno capito il senso, si sta finalmente aprendo davanti ai nostri occhi.
La transizione verso la nuova norma potrà essere di aiuto per fare una serie di valutazioni basate sull’analisi dei rischi (vedi i nostri articoli sulla ISO 31000 e sul risk based thinking) ma soprattutto potrà rappresentare l’occasione buona per rivedere l’organizzazione aziendale e ottimizzare i suoi processi.
A questo proposito possono venire in aiuto del piccolo e medio imprenditore quelle regole, semplici, ma efficacissime, già adottate, anzi inventate, da tempo all’interno di grandi gruppi industriali di successo, come ad esempio Toyota.
Stiamo parlando della Lean Manufacturing, cioè un modello organizzativo che si sposa perfettamente con lo spirito della ISO 9001, perchè parte dallo stesso assunto (il ciclo di Deming PDCA) e vuole arrivare verso lo stesso obiettivo : il miglioramento continuo.
Le PMI italiane, nella nostra esperienza di consulenti, troppo spesso sono state indirizzate a focalizzare l’attenzione sulle carte e la burocrazia imposta dalla “qualità” facendo divenire questo un aspetto costoso e poco utile, cioè l’esatto contrario per cui nasce ed esiste questo concetto.
