Per quanto riguarda l’ultimo esempio della gestione delle Non Conformità è utile ricordare quali sono le principali tecniche e gli strumenti da conoscere per poter procedere all’analisi profonda delle cause che hanno generato un problema e qui coinvolgere il personale ad un brainstorming per arrivare alla risoluzione definitiva di un dato scostamento.
Naturalmente ciò implica una conoscenza di questi strumenti e un percorso formativo di approfondimento sugli stessi è sempre necessario, a tutti i livelli. Questi strumenti devono essere messi a disposizione a tutto il personale, dal manager all’operaio di linea, al fine di poter essere coinvolti proattivamente e realizzare un sistema di gestione qualità efficace.
Il diagramma di Ishikawa può essere utilizzato nel corso di una o più sessioni di brainstorming per esaminare le possibili cause relative ad un problema avvenuto in produzione, e tipicamente per scandagliare le cause profonde di una non conformità.
Il diagramma di Ishikawa è anche detto a “spina di pesce” per la particolare forma grafica che assume o anche diagramma “causa – effetto” poiché serve esattamente ad individuare la causa più probabile di un effetto (o problema).
Le 4 M[
Nel settore dell’industria manifatturiera le cause o i fattori che influenzano un processo di produzione sono spesso organizzate in quattro macrogruppi, che convenzionalmente, nel diagramma di Ishikawa nella versione 4M, sono così definite:
- Man = manodopera
- Machinery = Macchine, strumenti di misura e impianti in genere
- Material = Materiali utilizzati (intesi sia come materie prime che sussidiarie)
- Method = Procedure e prassi operative
Ogni causa può essere a sua volta effetto di altre cause ed inoltre può accarere che più cause, appartenenti a categorie differenti, possono produrre l’effetto. In questo caso, se non correlate tra loro, vanno studiate e risolte separatamente con una priorità data dalla probabilità con cui ciascuna di esse contribuisce all’effetto.
Nell’utilizzo del diagramma di Ishikawa nella sua configurazione 4M di solito si procede analizzando il problema con il supporto di un gruppo di lavoro, che potrebbe essere composto dalle figure responsabili di un certo processo in azienda o che in qualche modo ne sono coinvolte o lo conoscono.
Il gruppo di lavoro esegue una attività di brainstorming, cioè in pratica una riunione in cui ogni partecipante propone liberamente soluzioni di ogni tipo (anche strampalate, paradossali o con poco senso apparente) al problema, senza che nessuna di esse venga minimamente censurata. La critica e l’ eventuale selezione delle soluzioni proposte, interverrà solo in un secondo tempo, terminata la seduta di brainstorming.
Le cause riscontrate durante la sessione di brainstorming saranno collegate a ciascuna delle 4M e ciascuna di essa potrà sicuramente ulteriori sotto cause, che è bene approfondire sempre, attraverso la tecnica dei 5 Perché?
La tecnica dei 5 Perchè (5W – 5 Whys in inglese) è un metodo che consente di esplorare le relazioni di causa-effetto per un problema ponendosi una semplice domanda: Perché? Il fine di applicare le cinque domande è quello di determinare le cause più profonde del problema che si sta indagando.
Non è una regola matematica, ci si potrebbe fermare prima o andare anche oltre le cinque domande, ma in sostanza i 5 Perché rappresentano una guida importante per fare in modo che, nell’indagare un certo problema o nell’analizzare il perché è avvenuta una non conformità di processo o di prodotto, non ci si fermi alle cause superficiali, che spesso danno luogo ad un trattamento immediato, ma non risolvono alla radice il problema.
L’esempio seguente dimostra il funzionamento del processo:
- L’auto non parte, (il problema)
- Perché – La batteria è scarica (primo perché)
- Perché – L’alternatore non sta funzionando (secondo perché)
- Perché – La cinghia dell’alternatore si è rotta (terzo perché)
- Perché – La cinghia dell’alternatore non è mai stata sostituita, sebbene l’auto avesse percorso molti chilometri (quarto perché)
- Perché – Non è stata effettuata la manutenzione programmata (quinto perché, la radice del problema).
Ci si potrebbe continuare a chiedere ancora altri perché, dato che il metodo non pone limiti al numero di domande da porsi. Si postula che cinque iterazioni siano sufficienti ad identificare la causa del problema. Il vero elemento chiave è di incoraggiare l’analista ad evitare assunti e tranelli logici, ma di concentrarsi sulla catena di causalità fino alla causa originaria. In ogni caso la causa profonda è sempre un processo.
La mente che si trova dietro il Sistema di Produzione Toyota, Taiichi Ōno, descrive il metodo dei 5 perché come la “base dell’approccio scientifico Toyota … ripetendo 5 volte perché la natura del problema come pure la sua soluzione diventa lampante”. In effetti questa metodologia è stata introdotta proprio da Sakichi Toyoda, il fondatore della casa automobilistica nipponica, ed applicata con successo nel suo stabilimento produttivo, e poi in tutto il resto del mondo industriale.
Ad oggi è uno degli strumenti per la Qualità che tutte le aziende dovrebbero adottare.
Dopo il brainstorming:
- si costruiscono uno o più diagrammi causa-effetto dove vengono elencate tutte le possibili cause a fronte di ogni problema e raggruppate nei quattro macrogruppi sopraelencati, attraverso la rappresentazione grafica della “spina di pesce”;
- utilizzando il principio di Pareto si procede alla analisi delle cause e alla scelta della/e causa/e più frequente/probabile (ricordiamo la Legge 80/20 di Pareto: è un risultato di natura statistico-empirica che si riscontra in molti sistemi complessi dotati di una struttura di causa-effetto. Il principio afferma che circa il 20% delle cause provoca l’80% degli effetti. Questi valori vanno da intendersi come qualitativi e approssimativi, ma sono un ottimo punto di partenza per qualsiasi analisi);
- le prime due o tre cause sono quelle che hanno la maggiore influenza sui vari problemi.
- Si applica quindi il ciclo di Deming (protocollo PDCA)
Solo per ricordarlo, uno dei padri della Qualità, lo abbiamo più volte nominato nelle pagine di questo volume, è Deming, molto noto in generale per aver ideato il famoso ciclo “PDCA”.
Il ciclo di Deming PDCA rappresenta una sequenza logica formata da quattro punti ripetuti all’infinito con lo scopo di attuare un miglioramento continuo (di un certo processo o prodotto ad esempio), che è la seguente:
- P – Plan. Pianifica: stabilire gli obiettivi e i processi necessari per fornire risultati in accordo con i risultati attesi, attraverso la creazione di attese di produzione, di completezza e accuratezza delle specifiche scelte. Quando possibile, avvio su piccola scala, per verificare i possibili effetti.
- D – Do. Fai: Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti. Attuare il piano, eseguire il processo, creare il prodotto. Raccogliere i dati per la creazione di grafici e analisi da destinare alla fase di “Check” e “Act”.
- C – Check. Fai un test: controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri. Studiare i risultati, misurati e raccolti nella fase del “Do” confrontandoli con i risultati attesi, obiettivi del “Plan”, per verificarne le eventuali differenze. Cercare le deviazioni nell’attuazione del piano e focalizzarsi sulla sua adeguatezza e completezza per consentirne l’esecuzione. I grafici dei dati possono rendere questo molto più facile, in quanto è possibile vedere le tendenze di più cicli PDCA, convertendo i dati raccolti in informazioni. L’informazione è utile per realizzare il passo successivo : “Act”.
- A – Act: Agisci. Esegui quindi l’Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo.
Richiede azioni correttive sulle differenze significative tra i risultati effettivi e previsti. Analizza le differenze per determinarne le cause e dove applicare le modifiche per ottenere il miglioramento continuo del processo o del prodotto
